Lunch-Break mit Change-Expertin Dr. Kerstin Gollner zu Ups and Downs der neuen Arbeitswelt

Sie haben schon mehrere Projekte rund um das Thema neue Arbeitswelten begleitet, was ist Ihnen besonders aufgefallen?

Viele Führungskräfte verstehen das Thema weniger von seiner strategischen Bedeutung, sondern sehen es eher als notwendigen Teil „modern und hip“ zu werden – als „Employer Branding“-Aktion. Aber die aktuelle Veränderung unserer Büro-Umfelder und Arbeitskontexte hat drei wesentliche Komponenten:

Sie ist ein strategischer Enabler in immer komplexer werdenden Fragestellungen und sich schnell verändernde Umwelten. Die neuen Arbeitswelten ermöglichen durch einen viel höheren kollaborativen Arbeitsanteil dieser veränderten Welt gut zu begegnen. Sie ist auch die Antwort auf eine hohe Mobilität und Selbstbestimmtheit während der Arbeitszeiten, so dass in unterschiedlichen Arbeitskontexten plötzlich ganz andere Raumkonzepte möglich sind. Dann geht es natürlich auch um Innovation und geistige Beweglichkeit, die einen neuen Anspruch an den Führungsstil manifestiert.

Erst wenn das alles mit New Work verwirklicht werden kann, ist das Thema New Work im Bereich Arbeitgeber-Attraktivität enorm wirksam. 

Sehen Sie einen Unterschied zwischen den Generationen?

Ja, die Generationen 35 abwärts tun sich mit dem selbstbestimmten Arbeitskonzepten leicht, weil sie als Kinder der letzten Wirtschaftsjahre, Start-up Hype und Soziales Unternehmertum etc. nichts anderes erwarten. Was nicht heißt, dass alle automatisch auch mit dem eigenmotivierten Leistungsanspruch selbstverständlich umgehen können.

40 plus hingegen, kann sich durch die vielen Berufsjahre meist ganz selbstverständlich gut selbst organisieren. Oft kommt ihnen dann jedoch der hip-und-jung-Anspruch eher wie ‚Spielplatz‘ vor und nicht wie die disziplinierte, kargere Arbeitsumgebung, die sie sozialisiert hat. Da entsteht dann Unbehagen und manchmal sogar Verwirrung.

Welche typischen Fehler haben sie bei der Einführung von New Work oder alternativen Arbeitskonzepten gesehen?

Was wir oft sehen, ist ein verwechseln der Hülle mit dem Inhalt. Teure Möbelkonzepte, bunte Farben und abgefahrene Innenarchitektur macht noch keine New Work. Das ist eher Sozialromantik und erinnert oft an einen Spielplatz. Die übrigens fast alle sehr ähnlich aussehen, außer vielleicht das Farben variieren und hier und da ein anderes Sofa oder ein anderer Spieltisch steht.

Wer die Möglichkeiten, die Gemeinschaftsräume, Desk Sharing, Mobilarbeit, Aktivitäten basiertes Arbeiten, Rückzugsarbeitsplätze etc. bietet, aber nicht bewusst in den Arbeitsalltag seiner Mitarbeiter integriert, bleibt oft an der Oberfläche der Optionen. Dann wird es zum Mitarbeiter Wohlfühlprogramm und ein Eldorado für Innenarchitekten. Neues Arbeiten hat auch etwas mit einem neuem Arbeitsverständnis zu tun, in welchem es plötzlich um flache Hierarchien, hohe Kommunikationskompetenz, viel Vertrauen und Transparenz sowie vor allem selbstgeführtes Arbeiten geht. Das alles geht viel tiefer und fordert unser auf Fachgebiete orientiertes „Sparten Denken“ ordentlich heraus. Denn es geht um crossfunktionale Kollaboration, um Teilen, um ein ‚wir‘ statt ‚ich‘. 

Erzählen Sie uns eine Anekdote, die sie im Zusammenhang mit der Einführung von neuen Arbeitswelten und New Work besonders bezeichnend fanden.

Bei einer Führungskräfte-Veranstaltung, drei Monate nach dem Umzug ihrer Teams auf neue, super schön gestaltete Flächen mit allem Luxus, unterhielten sich 30 Führungskräfte vor allem darüber, was in den Toiletten beziehungsweise in den Aufenthaltsräumen an kleinen Utensilien fehlte – Handtuchhalter, Kaffeebecher etc. Nach 15 Minuten hitziger Diskussion haben wir dann gefragt, ob dieser Fokus in Bezug auf die riesigen Investitionen, die tolle neue Möglichkeit anders zu denken, anders zu führen und anders zu arbeiten, denn rational wäre. Einige haben sofort verstanden, dass sie sich von Oberflächlichkeiten hatten hinreißen lassen. Andere blieben hartnäckig bei ihrer Jammer-Tirade.

Unsere Schlussfolgerung daraus: Wer das Einführen neuer Arbeitskontexte nicht als strategischen Befähiger positioniert und die Investitionen nicht sehr unmittelbar an die strategische Zielsetzungen des Unternehmens knüpft, der läuft Gefahr, dass der Fokus auf kleine Mängel den möglichen Effekt des Ganzen frisst.

Wenn ein Unternehmen New Work einführen will und seine Mitarbeiter auf neue Arbeitsflächen umziehen lässt, was würden Sie vor allem raten? 

Das neue Arbeiten ist nicht notwendigerweise abhängig von neuem Mobiliar! Der Prozess sich geistig, in der Teamstruktur und kommunikativ anders aufzustellen, beginnt schon lange, bevor er sich im Äußeren manifestiert. Es handelt sich um ein Mindset, eine Haltung zur eigenen Leistung, zum Team und zur Arbeitsweise. 

Wichtig ist vor allem, das Thema mobiles Arbeiten/Home-Office sehr früh mit klaren Regeln in den Teams zu platzieren. Jedes Team, und sei es noch so virtuell, braucht angemessene persönliche Begegnungszeit. Und alle Gruppen müssen lernen mit An- und Abwesenheiten oder virtuellen Meeting-Strukturen gut umzugehen. Das braucht Zeit, Vertrauen und klare Absprachen. Teamverantwortliche sollten sich sehr bewusst viel Zeit nehmen, um eine gemeinsame Einigung und Committment im Team festzulegen: wieviel Anwesenheit brauchen wir? Wieviel Face-to-Face Meetings sind notwendig? Was passiert, wenn jemand zu häufig nicht im Büro auftaucht? Kann man auch kurzfristig von zu Hause arbeiten und welche Regeln gelten dafür? etc.

Scheinbar führen Mobilarbeit und Home-Office auch immer wieder zu Unstimmigkeiten in den Teams, wie kann man gut damit umgehen?

Wir sehen immer wieder Diskussionen über das Thema Freiheit und die Idee, dass moderne Arbeitsformen gleichzusetzen sind mit relativ freier Zeiteinteilung. Das stimmt in Teams, die einen sehr hohen Grad an Selbstorganisation bereits erreicht haben sowie an relativ unabhängigen Inhalten arbeiten. In anderen Kontexten führt das Thema Mobilarbeit sehr schnell auch mal zu einer übertriebenen Nutzung dieser Freiheit, die dann zum Schluss von anderen Teammitgliedern aufgefangen werden muss. Völlig klar, es geht um Leistung und nicht um Zeit. Jedoch ist der Switch von einer Anwesenheitskultur hin zu einer Leistungskultur steinig und funktioniert nur durch ein gemeinsames Lernen und regelmäßiger Reflexion. Zu denken, dass man eine selbstorganisierte kreative Leistungskultur erhält, nur weil man wohnzimmerähnliche Umfelder schafft, ist naiv.

Was würden Sie einer Führungskraft raten, die mit ihrem Team vor einem Umzug steht?

Ruhe bewahren (lacht). Ich meine damit einen strategischen, analytischen Blick auf das Team zu legen und sehr genau zu evaluieren, wer mit einem veränderten, viel freieren, viel transparenteren, viel kommunikativeren Arbeitsstil umzugehen weiß und wer sich schwertun wird. Dann sollte man das Thema mobiles Arbeiten, Desk Sharing, neue Kommunikationsstrukturen frühzeitig und immer, immer wieder mit dem Team diskutieren und sämtliche Erwartungen, Befürchtungen und Ängste abholen. Die drehen sich zu diesem Zeitpunkt oft um vermeintlich banale Dinge wie Parkplätze, Aufbewahrungsmöglichkeiten, wer darf am Fenster sitzen, etc. Gerade an dieser Stelle gilt es, Ruhe zu bewahren, Verständnis zu zeigen und Geduld zu haben. Menschen sehen dem Unbekannten oft mit mulmigem Gefühl entgegen. Manche lassen sich erst durch die Erfahrung überzeugen, dass es doch immer einen freien Platz gibt, und dass sie ihre Kollegen nicht aus den Augen verlieren, sondern ganz im Gegenteil plötzlich viel intensiver mit ihren Kollegen, aber auch ganz neuen Leuten zusammenkommen.

Ein wichtiger Tipp ist vor dem Umzug aufzuräumen, denn alles was man an altem Kram mit auf die neuen Flächen nimmt, frisst ein bisschen die Freiheit auf, die mit einer neuen Umgebung einhergeht. Außerdem ist das Verabschieden von alten Materialien und Papieren sehr heilsam, weil sie auch alte Arbeitsweisen repräsentieren. Ausmisten ist also angesagt!

Der Umzug selbst sollte als Teambuilding-Event genutzt werden. Und sobald man sich auf den neuen Flächen befindet, gilt es sehr konsequent an der Team-Kommunikation, Meeting-Effizienz und an Regelwerken zu arbeiten. Etwa wie man vereinbaren kann, trotz viel Bewegung transparent und gut abgestimmt zu arbeiten. 

Was sehen Sie als die größte Herausforderung, wenn Teams auf New Work umstellen?

Die größte Herausforderung ist für die meisten die Freiheit bzw. auch Bedingung, sich viel stärker selbst jeden Tag organisieren zu müssen und zunehmend weniger Direktive von ihren Führungskräften zu erhalten. Diejenigen, die schon immer selbstständig und mit hohem Freiheitsgrad arbeiten wollten, lassen wir mal außen vor. Manche tun sich einfach sehr schwer keinen Ort mehr zu haben, mit dem sie ihre Arbeit identifizieren – mein Schreibtisch, mein Büro, meine Kollegen links und rechts, … Dieser vermeintliche „Verlust“ ist für manche kaum zu verkraften. Man sollte sich in solchen Fällen wirklich fragen, wo Desk Sharing sinnvollen Mehrwert bringen kann und wo es geforderter Selbstzweck wird. Denn mit solchen Grundsatzdiskussionen holt man sich viel Frust und Demotivation ins Team. Die Arbeitsumgebung muss zu den Aufgaben passen. Vertrieb braucht andere Regeln und Umgebungen als die Buchhaltung.

Die zweite große Herausforderung ist die Kommunikation und Transparenz. Kollaborativ und an komplexen Inhalten zu arbeiten, erfordert eine hohe Bereitschaft seine Sichtweisen, sein Wissen, seine Informationen aktiv zu teilen. Das braucht viel Interaktion – geregelte und auch ungeregelte. Beide Kommunikationsformen werden in ihrer Effizienz von der Beziehungsqualität innerhalb des Teams bestimmt. D.h. Teams, die sich nicht gut koordinieren können, haben auch große Schwierigkeiten mit der Freiheit neuer Arbeitskontexte und offener Arbeitskonzepte. Führungskräfte sollten darauf vorbereitet sein.

Gibt es typische Stilblüten, die sie immer wieder beobachten?

Interessanterweise sind es bei New Work immer die ähnliche Dinge, die zu Konflikten führen: Wenn sich Frau M. schon morgens den besten Platz sichert und das jeden Tag, dann gleichzeitig Stunden lang nicht da ist und andere sich fühlen, als säßen sie am Katzentisch, bedeutet das oft wochenlange Diskussionen. Wenn Herr B. immer wieder kurzfristig von zu Hause arbeitet und fast nicht mehr im Büro auftaucht, ist das für die meisten Führungskräfte ein echter Stressfaktor. Darf man, wenn man modern führt, auch Anwesenheit erwarten?

Was für die Initiatoren der neuen Arbeitsumgebung und die Innenarchitekten meist schwer zu ertragen ist, ist wenn sich die hübsch gestalteten Flächen dann doch in Arbeitslabore verwandeln. Mit vielen Zetteln und Notizen an allen Wänden und unpassenden Materialien über Schreibtische hinweg verteilt. Für uns ist das ein klares Zeichen, dass Teams, die sich wirklich kollaborativ verhalten, sich in die Arbeit stürzen und Visualisierungen als ein Element einer aktiven Teamarbeit nutzen. Nur geht das eben meist zu Lasten der Ästhetik…

Wieviel New Work haben sie in ihrem eigenen Büro?

Wir sind ein kleines Team. Wir arbeiten alle bei unterschiedlichen Kunden und in unterschiedlichen Konstellationen. Wir müssen ständig Experten, neue Freie Berater, Dienstleister etc. integrieren. Ohne Selbstorganisation würde das nicht funktionieren. Wir haben uns den Luxus von relativ viel Platz gegönnt. Da wir bedingt durch die Projektarbeit immer mal wieder plötzlich ganz viele sind, gibt es somit genug Ausweichmöglichkeit, große und kleine Rückzugsräume und auch Sofas, wo man mal ein Nickerchen machen könnte. Meistens nutze aber nur ich das. Und viele verbleiben, wenn sie mal im Büro sind, an ihrem angestammten Platz. Sie sehen, Sharing hat auch etwas mit der Frage der zur Verfügung stehenden Fläche zu tun.

Danke für das Gespräch!

Kerstin Gollner PhD arbeitet als Expertin für Transformationsmanagement.

Ihr Unternehmen EQU:WIN begleitete seit 2012 ca. 12.000 Menschen erfolgreich bei Umzügen von alter Arbeitsumgebung in neue Arbeitswelten, Einführung von Mobilarbeit und Desk Sharing inklusive Servent leadership, Selbstorganisation und Agile Arbeitsprinzipien.

Hinterlasse einen Kommentar